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              裁員、關店、潰敗,跌下神壇的星巴克到底做錯了什么?

              星巴克成為火遍大江南北的超級網紅,然而就是這個超級網紅今年卻遭受流年不利,關店、裁員乃至于中國市場不利共同組成了星巴克的現狀,從超級網紅到裁員關店,走下神壇的星巴克究竟做錯了什么?
              世界經理人專欄

              江瀚視野

              高級戰略研究員,蘇寧金融研究院特約研究員,烽火臺資本特約經濟學家,二十余家財經媒體特約評論員與撰稿人,微信公眾號:江瀚視野觀察(jianghanview)

              說起星巴克,這幾乎成為了中國小資白領的一個代名詞,曾幾何時,在星巴克一杯咖啡,帶上一個MAC或者iPad坐一坐這幾乎已經成為了中國文藝青年的生活方式,憑借著這樣的快速發展,星巴克成為火遍大江南北的超級網紅,然而就是這個超級網紅今年卻遭受流年不利,關店、裁員乃至于中國市場不利共同組成了星巴克的現狀,從超級網紅到裁員關店,走下神壇的星巴克究竟做錯了什么?

              一、從超級網紅到裁員關店的星巴克

              星巴克作為全世界咖啡產業中一個完全繞不開的名字,1971年星巴克在美國成立,正是這家幾乎從來不打廣告的企業,用二十年不到的時間成為了世界咖啡產業的巨頭,1992年星巴克作為第一家專業咖啡公司實現上市,目前,星巴克已經擁有了遍布北美,拉丁美洲,歐洲,中東和太平洋沿岸37個國家的28000多家門店,擁有十幾萬員工的超級咖啡巨頭。

              幾乎在星巴克所布局的絕大多數市場上,星巴克都是咖啡產業霸主的形象,然而就是這個咖啡產業的霸主,最近卻過得并不順心,9月25日,有消息稱,星巴克正在計劃進行公司重組,包括將從高層開始裁員,以試圖扭轉停滯的銷售,并重新激起投資者的興趣。“我們必須加快與顧客相關的、能夠激勵我們的員工的、并且對業務有意義的創新。”星巴克首席執行官凱文·約翰遜(Kevin Johnson)在一封發送給員工的備忘錄郵件中說,為了實現這一目標,將對公司進行一些“重大改變”。

              今年5月份,星巴克在發布2018年二季度業績報告之后,其公布了有史以來最大規模的關店計劃,根據計劃,星巴克將在2019年關閉150家門店,這些門店主要位于密度較高的大城市。

              與此同時,今年第二季度,星巴克的可比銷售額僅微增1%,遠低于以往的增長速度。其中,中國市場更是下滑明顯,出現了9年來的首次業績下滑。在中國/亞太地區,星巴克的營運利潤率已經從26.6%下降到了19%,中國區門店同店銷售也同比下降了2%。

              裁員、關店、業績下滑,這些事情發生在前幾年一直處于業績不斷擴張,業務發展不斷增長的星巴克身上,相信是絕大多數人都想象不到的事情。再加上,今年6月4日,星巴克的靈魂人物其創始人舒爾茨從星巴克辭職,星巴克似乎已經真的走到了一個歷史的十字路口。

              二、跌下神壇的星巴克到底做錯了什么?

              其實,在我們研究星巴克到底發生了什么的時候,我們要總結一下星巴克是怎么成功的?基本上,所有描述星巴克創業史的故事都會將舒爾茨的那罐咖啡和其對父親深沉的愛作為業務的起源,我們不想去再復述一下星巴克披荊斬棘的創業歷程,我們可以總結一下,星巴克這幾十年來成功的心法到底是什么?

              源于體驗經濟的成功之道:在描述星巴克創業史的幾乎所有文章中,都會說到1984年,當星巴克靈魂人物霍華德·舒爾茨進入星巴克咖啡館的時候,他沒有被星巴克的那些咖啡豆所吸引,而是被星巴克的燈光效果、裝修風格、咖啡器具乃至于煮咖啡的時候水壺的嘶嘶作響所吸引。這個時候,舒爾茨發現在工業時代速溶的咖啡已經剝奪了大多數人對于咖啡的體驗,于是舒爾茨意識到星巴克不能夠賣咖啡豆而是要去開咖啡館。自此,舒爾茨真正加入星巴克,將星巴克由一家咖啡豆的售賣企業變成了一個全世界的連鎖咖啡館。

              正是基于此,舒爾茨將自己的目光集中到了在美國已經受到良好教育并且擁有一定品味的中等收入人群,他開創性的將體驗經濟用于了自己的咖啡館經營之上,舒爾茨一開始就把自己和肯德基、麥當勞這樣的快餐店給區分開來,大家來到星巴克不是走進去把咖啡喝掉再走出了這么簡單,而好似你慢慢進入一個名為“第三空間”的生活場景,他既有大家家庭的舒適,又有工作辦公室的商務,這是脫離于家與辦公室的第三個空間,這是一個純粹基于體驗的市場。

              而這個基于體驗的市場的另一面則是星巴克賴以為生的家文化,在管理上,星巴克采用了一種非雇員與雇主之間的關系,而是一種基于情感上認同的方式,一個員工只要在星巴克工作了超過400個小時,就會擁有星巴克的咖啡豆期權,成為星巴克的所有者之一。與此同時,星巴克的所有員工都要經歷一個名為“學期旅行”的培訓,這個培訓從咖啡如何種植,如何采摘到咖啡豆如何生產幾乎面面俱到,讓星巴克的每個員工形成了對自己企業高度的認同感。甚至于星巴克進入中國之后,最初加入星巴克的員工都要去美國總部培訓三個月,以體驗星巴克的企業文化。

              用星巴克創始人舒爾茨的說法來說,就是星巴克吸引每一個員工像一個個酵母菌一樣,進入星巴克和星巴克的咖啡豆一起進行發酵,最后形成了星巴克所獨有的企業文化,這種以人為本的文化,讓星巴克像豐田、海底撈一樣成為了一家以人為核心的公司,在這樣的驅動之下,星巴克能夠不斷地適應市場的變化,形成自身的業務優勢。所以,在早期的星巴克,幾乎店員可以喊出每個顧客的名字,可以給顧客以誠摯的笑容,以家一樣優良的用戶體驗,這就是源自于體驗經濟的星巴克成功之道。

              然而,星巴克成功的背后卻也深深埋藏著他失敗的根源,這種以人為本,以家為核心的體驗經濟發展方式、企業文化管理方式需要有一個非常大的前提條件,這就是時間,因為這個方式沒辦法通過流程管理進行規范,而是需要人傳人的言傳身教,這就注定星巴克的管理難以在短時間內被快速復制。

              但是,星巴克最近幾年的整體方略卻是不斷擴張,快速開店,僅以美國為例,過去三年,星巴克美國新開2000家門店。在資本的驅使之下,星巴克快速擴張的步伐不斷加速,最近幾年星巴克最夸張的時候在一天之內全世界有6家星巴克同時開張,這個時候星巴克已經難以對他的員工進行當年一樣酵母式的發酵管理,他開始全方位的擴張人數,這種大量的擴張需要有大批量的員工,這就和星巴克原有的企業文化產生了極大的沖突。

              體驗經濟需要的企業文化是一種生長周期非常長的員工培養,需要員工被不斷地培養成為對企業文化非常契合,對企業認同感非常強烈的一群人,這就需要非常長的時間,是難以被壓縮餅干式的速成的,于是星巴克的矛盾就出現了,真正契合星巴克文化的員工不斷被稀釋,員工的培養周期不斷被縮短。

              而當星巴克員工不斷爆發式增加的時候,星巴克也就難以用期權來激勵員工了,員工的總部培訓取消了,員工的學期旅行取消了,員工的咖啡豆期權也都被取消了,于是星巴克就從一個講究慢經濟的體驗式咖啡館變成了一個追求快經濟的快餐店,星巴克變成了她自己最討厭的樣子,星巴克的品牌、文化、理念都被自己不斷地稀釋,在快節奏下星巴克的用戶體驗也被同樣稀釋掉了。

              原先的星巴克是一個可以自我更新、自我成長并且富有活力的生態圈,但是現在的星巴克就是一個被不斷復制卻失去活性的機械化個體,這讓星巴克在工業時代無往不利的快速適應性,變成了如今在互聯網時代完全跟不上時代的落后者,這就是文化內涵被沖擊的結果。

              正如我們之前所說的很多相似的案例,這種以體驗、以文化成功的企業,比如說日本的豐田,中國的海底撈都存在這樣的問題,這就是資本的侵蝕之下,文化成為了最容易被犧牲掉的東西,而最會發展企業文化的星巴克靈魂舒爾茨的辭職則更加加劇了這個腳步,最終,星巴克淪落到了這樣的地步。

              其實,中國有一句古話叫做:事緩則圓。有的時候,把速度慢下來,正所謂“不忘初心,方得始終”,找回自己的本心,找回自己失去的東西,有可能才是企業成長到成熟的一條必經之路吧。

              本文系江瀚視野授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.hqwx.tw/strategy/ma/8800095445/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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