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              如果用定位理论,小米会发展更快吗?

              一个企业真正走入困境,很少是因为管理不善,很少是因为企业操作的问题,给企业造成最大的损失就是它做了不?#31859;?#30340;事。
              世界经理人专栏

              李广宇

              清华大学职经特聘教授,罗盘定位咨询首席咨询师,长期从事特劳特战略定位理论的?#23548;?#19982;传播,对竞争战略及战略资源配置有较为深入的研究,现为多家企业品牌战略顾问,是国内为数不多的战略定位专家。

              世事艰难。

              中国经济体?#24515;?#20986;现一批像阿里巴巴、腾讯、大疆、华为、小米这样的优秀企业,是中国经济的荣耀。

              当中国企业能依靠自身能力,在全球竞争中胜出,中国的经济地位也必然随之提升。而当中国经济地位提升的时候,在中国的企业也将可以利用中国来为自己背书。因此,这两者的关系是相互强化而非相互削弱。

              我们强烈希望,这样的企业能愈来愈多,中国愈来愈强大。

              回望现实。

              企业家投入时间和金钱进入市场,都想?#31859;?#24049;的企业生存下来并发展下去。

              换句话说,企业家都希望成功。而成功是结果,达到这个结果,需要企业不?#31995;?#22312;两个方向上展开追问:

              第一,我如何将事情做对,包括如何做对的事情;

              第二,我如何避免错误。

              财经作家吴晓波在《大败局?#20998;?#35762;了众多企业的兴衰成败。读完掩卷长思,他们无疑是做了对的事情而声名鹊起,同时,他们无一不是做了错误的事情,而让公司一败涂地,每位企业家都应该花点时间读读《大败局》。

              史玉柱在总结自己的从商经验时说:"一个企业真正走入困境,很少是因为管理不善,很少是因为企业操作的问题,给企业造成最大的损失就是它做了不?#31859;?#30340;事。"

              做了不?#31859;?#30340;事情,其实就是战略失误。那么,我们该如何避免战略失误呢?

              我们该如何?#40092;?#21040;自己?#31859;?#20160;么,而又不?#31859;?#20160;么呢?

              办法只有一个,就是研究规律。而规律,就藏在历?#20998;小?/p>

              本文的重点是讨论小米这家公司,从2010年创业起,小米已有8年历史,尽管只有8年时间,却给我们提供了一个非常好的标本。

              从这个标本中,我们可以发现的重要现象之一就是,小米将本可以避免的弯路,全都走了一遍,付出了本来可以避免的代价。

              8年不长,看看它曾经历经的失败以及现状:

              米聊失败;

              空调失败;

              命名混乱,战略隐?#25216;?#22823;;

              雷军的发言,听众难以听懂。

              当大众为其成绩狂欢的时候,极容易忽视它曾经浪费的资源。

              以上都是现实,无可否认的现实。

              问题是雷军身经百战,为什么依然不能避免呢?

              换一个有启发价值的问法:我们为什么不能从历?#20998;?#23398;习到?#31859;?#24049;避免失误呢?

              原因之一,是立场难以切换。

              战略决策者,至少应该可以在三大立场中自由切换。

              生产者立场——我能做什么?我有什么?我要什么?

              消费者立场——消费者需要什么?消费者怎样?#37038;?#20449;息?消费者的选择定律是什么?

              竞争者立场——消费者为什么选择自己而非竞争者?自身的相对竞争优势是什么?

              公司高层通常被管理上的细节裹挟,难以站在高处,从不同的立场审视自己。

              没有时间去了解消费者和竞争者,是造成不能切换立场?#40092;?#33258;己的主要因素。

              那时间都去哪儿了呢?时间不知道去哪了。

              总之,时间没有被用在深入体会消费者和竞争者身上。

              当雷军说自己是互联网公司的时候,面对的对象应该是投资者。投资者关心未来的空间,空间是靠进军多品类撑大的。

              当雷军说自己代表的是“性价比”的时候,面对的对象应该是消费者。消费者需要的不是一?#19968;?#32852;网公司,消费者需要的是一台手机、一部笔记本。

              如果雷军出去问一问消费者,小米、米家、红米、紫米、小米优品?#40522;?#36319;小米有什么区别的话,消费者的回答应该是:“没什么差别,总之都是小米。”

              在《小米生态链战地笔记?#20998;校?#20316;者说:"如果短时间内连续推出太多周边产品,用户对于小米的边界会感到模糊——小米到底是做什么的?#31185;?#23454;在后来的运营中,尽管我们一直在区分小米和小米生态链产品,外界还是认为小米什么都做,把生态链产品与小米的产品相混淆。"

              解决这个问题的答案是简单,用不同的名字。

              理解这个问题的发生也非常简单,企业内部当然知道哪个是生态链产品,哪个是小米。但如果对外用的是同一个名字,对消费者而言,它们当然是一家公司的东西。

              企业内部的战略难题,在切换消费者立场审视自己后,通常会变得十分简单。复杂的数据,应该让位于显而易见的常识。

              腾讯的战略是什么?

              马化腾讲:“连接和内容”。

              微信和QQ连接了人。

              人连接到一起了要干嘛?交流。

              交流需要什么?话题。

              话题是什么?内容。

              这是常识。

              但是,将腾讯的战略定义为"连接和内容",是对的吗?不完全对。企业战略应该?#21892;?#29260;战略构成,品牌是市场竞争的基本单位。因此,腾讯的战略定义,应该以品牌为思考单位,而不是宽泛的“连接与内容”。

              腾讯成立于1998年,?#20004;?0年,它的战略曾经失误连连,是我们引以为鉴的例子。

              还记得拍拍购物吗?

              还记得搜搜吗?

              都失败了。

              前者遇到了淘宝,后者遇到了百度。

              历史总是如此相似,竞争对手不能轻视。关于腾讯的历史,我们今后再详谈。

              ▌原因之二,是无法从历?#20998;?#25552;炼出规律。

              历史常常以一个一个故事的形态出现。

              企业史作?#39029;?#24120;只介绍史实,但无法?#37038;?#23454;中窥见规律作为决策依据。不过,要求一个作家窥见规律似乎太过分,因为洞悉规律绝非易事。

              好在20世纪70年代,定位理论诞生,“定位之父”特劳特先生将心智作为商业竞争的战场,将是否顺应心智规律,作为判断企业能否成功的重要依据。

              此后,各行各业商战史实,无论成功与失败,都能用心智规律来做出深入解读。

              历史不再是一个个曾经的故事,而是一个个鲜活生动的经验教训。阅读历史,就是不断提醒自己,哪里可能会出错,怎样做才能避免失误。如此,才能真正做到“前车之鉴,后事之师”。

              作为一名战略顾问,我常思考自己对企业?#19994;?#20215;值,其中,自认为最有价值的一点,即帮助企业避险。

              原因之三,是缺乏历史意识。

              特劳特先生极其重视历史,商业案例信手拈来,在其出版的十多本著作中,我们可以直观的体会到他对历史的关注。

              在?#26029;?#32780;易见》的自序中,他告诫年轻人要研究历史,不要认为今天的世界与过去有什么不同,其实世界没什么不同,因为人性未变。

              小米?#20004;?#26377;8年历史,

              腾讯?#20004;?#26377;20年历史,

              华为?#20004;?#26377;31年历史。

              他们曾经在自己所处的境遇中,用尽全力解决所面临的战略问题,各有各的判?#24076;?#21508;有各的决策,各有各的结果。

              但无论战略决策结果成败如何,它们都是我们最好的参考经验。忘记历史的人,必将重?#29238;?#36761;,在这个意义?#24076;?#22826;阳底下无新事。

              为什么我们不能从历?#20998;?#23398;习?

              现在可以简单地总结为三点:

              第一是没有历史意识;

              第二是有了研究历史的意识,但是发现不了规律;

              第三是发现了规律,但是被内部绑架,无法切换立场审视自身。

              我想,如果中国企业家都能从这三点出发,多了解历史,那么,一定能在打造品牌、经营企业中远离险滩,一路猛进。

              除了如何在历?#20998;?#23398;习之外,我在战略定位?#23548;?#20013;经常遇到的另一个问题,跟经验与理论有关。

              问题一般这样提出:“究竟是用经验来指导?#23548;?#36824;是用理论来指导?#23548;俊?/p>

              特劳特先生给《重新定位》这本著作的副标题为:竞争、变化、危机时代的战略之道。副标题中的三个关键?#35782;?#31454;争、变化、危机,可谓十分精彩地总结了当今企业所面临的生存环境。

              是竞争带来了变化,而变化带来了危机。因为危机来临,所以企业要重新思考自己的存在理由与存在方式,即重新定位。

              假如没有竞争对手的出现,商业世界简直不要太美好。可这是不可能的,还是勇?#19994;?#38754;对现实吧。

              经验和理论,就是我们面对现实的两大工具。你可以将经验和理论称为法器,它可以让你在面对现实的时候做出更符合现实条件的判断决策。

              一切认知始于经验,而理论始于对经验的抽象。

              举例?#27492;擔?#25105;们想喝凉茶,选择了王老吉。对这个具体的购买经验进行分析,你会发现凉茶是品类,王老吉是品牌。所以,定位理论提出观点:“消费者需要的是品类,并选择品类第一的品牌。”

              为什么选择品类第一?因为品类第一意味着安全、放心。而这些购买决策都是在心智中完成的,所以心智是竞争的战场。

              雷军做小米之前积累了多年的战争经验,但是他却没有在不同立场上将经验抽象为理论来指导?#23548;?#30340;意识,尤其没有注意到“心智即战场”这一条重要规律。从“米聊”的命名以及之后“米”字系列命名,都可以看的出来,他对消费者心智的重要?#28304;?#20110;无意识状态。

              但这并不意味着小米将来意识不到,也不意味着小米没有有效战略,至少小米还有雷军多年的经验。

              经验是有用的,经验是参考,是理论的起点,但是经验绝对不能成为决策之依据。

              理论阐释的是规律,是不变的原则,是实事求是的思想,所以,理论高于经验。它可以大幅提高判断为正的概率。

              自信地讲,小米如果用定位理论,加上雷军个人经验,它将发展的更为稳定和迅速,曾经的错误,自然可以避免。

              竞争加剧,生存日益艰难,但对于中国企业将来走向国际市场峰巅,我依然满怀信心。

              华为的“艰苦奋斗”、小米“顺势而为”、腾讯的“小步快跑”、360的“微创新”、阿里巴巴的“湖畔三板斧?#20445;?#36825;些中国企业家在自己的生存环境中孕育出的经营思想,如果加上对“心智即战场”的觉知和?#23548;?#24517;将释放出巨大的动能。

              今天的相信,也将变为明天的现实。

              本文系李广宇授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.hqwx.tw/strategy/ma/8800095190/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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