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              70000家店,人均年利过百万,全球最大便利店的秘密

              世上只有两家便利店,7-ELEVEN和其他便利店。

              |本文由华商韬略原创
              |首发于微信公众号:华商韬略(id:hstl8888)

              作者:李延磊

              1974年,日本第一家7-ELEVEN便利店在东京开业。

              如今44年过去,这家便利店已裂变成70000家,成为全球最大连锁便利店。2016财年,7-ELEVEN人均创造利润116万人民币,阿里为117万人民币,而亚马逊、沃尔玛均不到5万人民币。

              一家传统的零售店,是如何在互联网电商的冲击下,不但生存了下来,还做到超越沃尔玛比肩阿里的?#23548;ǎ?/p>

              一、美国血统的7-ELEVEN

              上世纪70年代初,日本大?#22303;?#21806;商伊藤洋华堂,在超市业务上遭遇社区小贩卖店见缝插针式的?#40092;常导?#24320;始下滑。

              为了摆脱这种局面,公司派铃木敏文等人前往零售业发达的美国“取经”。在那里,他们走访了众多零售店,很快就有了新发现。

              在一家外表毫不起眼的小店里,铃木敏文看到了琳琅满目的日常杂货,顾客几乎所有的日常需求都能够在这里得到满足。

              这让有着近十年零售行业经验的铃木敏文也大开眼界,并且兴奋不已。

              铃木敏文走进的这家小店,正是7-ELEVEN连锁店。

              这家1927年成立于美国德克萨斯州的连锁店,最初不叫7-ELEVEN,而?#24515;?#26041;公司,其经营的业务也并非百货,而是一家制冰公司。

              后来,在顾客的建议下,店内才开始卖面包、牛奶等食物,没想到大受欢迎,所售产品也越来越丰富,几乎涉及人们日常生活的所有必需品。

              1946年,为了方便人们的购买,连锁店的营业时间延长为早7点至晚11点,公司也改名为7-ELEVEN。到铃木敏文到美国考察时,7-ELEVEN在美国已经开了4000家店。

              回到日本后的铃木敏文,对7-ELEVEN的经营模式念念不忘,在深入了解之后,他向公司提议将7-ELEVEN引进日本,但遭到其他人的激烈反对。

              在反对者看来,当时的小型商店日子也不好过,正纷纷关?#29275;?#24341;进便利店岂非自寻死路?

              但铃木敏文并没有停留在表面,而是亲自下一线去调查、走访,最后总结出小型商店纷纷关门的原因,不是因为没有需求,而是没有站在顾客的立场上考虑问题,对市场需求的变化反应迟钝。

              一个典型的例子,顾客通常只在下班后、周末或节假日,才有时间去商店买生活用品,但小型商店的营业时间正好跟顾客上班时间重合,周末还停业。

              另一方面,顾客希望购买有品质的商品,但小型商店却不做调研,错误地认为顾客?#19981;读?#20215;商品,甚?#20004;?#20854;等同于畅销品。

              竞争对手的错误,就是自己的机会。

              铃木敏文据此对公司董事会展开游说,但美国总部一开始并不看好,甚至开出了高昂的?#29992;?#36153;,并要求八年内做到1200家。

              这让华堂总部很不爽,铃木敏文苦口婆心,只换来一半的资金支持,另一半他不得不搭上自己的存款。

              就在铃木敏文赌上自己的积蓄,准备大干一场时,第一?#38382;?#27833;危机又不期而遇,日本经济出现战后第一次负增长。

              许多商店在大萧条中纷纷关?#29275;?#32780;铃木敏文却在东京开出了日本第一家7-ELEVEN。

              二、毫不妥协的顾客思维

              店虽然开起来了,但铃木敏文对于怎样经营这种百货店却毫无头绪。

              尽管他曾亲赴美国学习,但对方除了扔给他一本厚厚的初学者入门手册外,最核心的管理、营销、物流?#28909;?#21482;字未提。

              既然对方不教,那就只有自己摸索。对美国式7-ELEVEN管理求而不得的铃木敏文开始了本土化的探索,而他的逻辑基于一个朴素的道理:

              对任何企?#36947;?#35762;,产品都是核心,而要做好产品,就必须挖掘顾客的需求,并最大化地满足这种需求。

              “我虽然不善于?#22902;歟?#20294;却能以己度人。”这种站在他人立场上考虑问题的思维,最终帮助铃木敏文探索出以客户为?#34892;?#30340;经营理念,最终重塑了7-ELEVEN的基因。

              从上世纪70年代开始,日本逐渐进入老龄化社会,女性上班族越来越多,很多家庭下班后没时间做饭。

              铃木敏文敏锐地捕捉到这种变化,在7-ELEVEN推出大量的即食食品,并贴心地准备了微波炉。顾客既可以在店里吃,又可?#28304;?#21040;家或单位。

              这些便民的即食食品一经推出后,在市场上大受青睐。

              但同时也带来了新的问题。由于这类食品大多属于生鲜,保质期短,再加上品类繁多,对物流配送体系和供应链提出?#24605;?#39640;要求。

              在铃木敏文看来,顾客只关心产品是不是?#27426;啵?#26159;不是够新鲜,至于物流配送体系等?#20960;?#20182;们无关。作为商店经营者,能做的就是想办法克服一切困难,更好地满足顾客的需求。

              为此,7-ELEVEN按照不同地区和商品类目划分,协调各供应商,创造性地设立了共同配送?#34892;模?#24182;通过数据和技术手?#21361;?#23545;其不断完?#26420;?#21270;,保障了高频?#21462;?#22810;品种、小单位配送,确保产品新鲜度,让顾客在最佳时间、最佳口感时食用。

              不仅如此,7-ELEVEN还牵头成立了只为自己供货的日本鲜食联合会,对食?#38590;?#25321;、温?#21462;?#20570;法?#30830;?#38754;提出严苛要求,保证了供货的品质和安全。

              铃木敏文对于顾客的关?#24120;?#19981;但体现在产品上,还体现在对顾客的贴心服务上。

              在经营过?#35752;校?#38083;木敏文发现很多顾客在商店开门营?#30331;?#23601;在门口等着,闭店之前客流量会突然大增。为了满足大家的需求,7-ELEVEN从1975年改为24小时营业。

              除了延长营业时间,7-ELEVEN还推出演出门票、药品、代缴年金保险、送餐上?#29275;?#29978;至开毕业证明等上千种便民服务,被日本民众誉为“国民生命线”。

              铃木敏文最为人称道的举动之一,是将ATM机引入7-ELEVEN。

              为了方便顾客在购物?#27604;?#27454;,铃木敏文原本打算跟银行合作,在店内引入ATM机,但银行方面坚?#31181;?#26411;取款要?#37038;?#25163;续费。

              反复争取无果后,铃木敏文突发奇想,干脆自己开一家银行。他的这个想法再次遭到公司内部的激烈反对。

              “希望你能悬崖?#31456;恚?#25105;真不愿看到你最后失败的模样。”董事长伊藤洋华堂撂下狠话。

              但铃木敏文坚持前行,在他看来,毫不妥协地为顾客提供便利,是7-ELEVEN的灵魂。

              在他的努力下,7-ELEVEN不但申请到了银行牌照,将ATM机引入便利店,还在三年后实现了盈利,一举?#21697;?#20102;很多人关于ATM机早已饱和、不可能盈利的结论。

              三、极致的单品管理

              在零售行业,打价格战是一种常态。

              从上世纪90年代开始,日本经济陷入了长达数十年的萧条。在低迷的市场环境下,大多数便利店为了求生存,纷纷?#23548;?#25171;折,以求杀出一条血路。

              但铃木敏文并没有随大流,而是像以往一样,潜心于市场调研。

              经过观察,他发现,零售市场上的商品是?#31995;?#30340;。一方面,市场上充斥着大量的廉价低质产品,商家为此争得头破血流;另一方面,顾客对高品质商品的需求?#35789;?#32456;得不到满足。

              基于这样的观察,铃木敏文决定反其道而行之,不但不盲目跟风打折?#23548;郟?#21453;而推出价格更高的产品。当然前提是,要用更好的品质、更好的口味和服务,去满足甚至超越顾客对产品的期待。

              以日本人最?#19981;?#30340;主食之一饭团为例。

              市场上大多数商家,按?#23637;?#24615;思维,赛着推出便宜饭?#29275;?#20174;100日元降到80日元。

              而7-ELEVEN却在100日元特色饭团的基础上,推出用高端食材制作、精致纸包装的黄金鲑鱼饭?#29275;?#21806;价达170日元。尽管价格不菲,但因为满足了顾客对品质的要求,最终实现口碑和?#23548;?#21452;赢。

              ?#21543;笫用?#19968;件商品,仔细思考?#20445;?/strong>铃木敏文就像打磨艺术品一样,进行严苛的单品管理。他?#29260;?#21333;纯追求销售额的策略,与产品死磕到底。

              每一款产品的上架,背后都经过了7-ELEVEN的内部测试、员工汇报、数据分析等程序。

              一旦发现产品没有其他商家的美味,就会从原料、加工?#30830;?#38754;彻查两者间的差异,并做出改进,直到对产品满意为止。

              炒饭是7-ELEVEN的另一款热门商品,曾经火爆各大门店。但在后来的评测中,因为味道没达到要求,被公司内部?#24405;?#22788;理。

              紧接着,7-ELEVEN找专家,测炒锅温度,光是研发新炒锅前后就花了1年零8个月,直到炒出满意的味道,才重新上市。

              不仅如此,7-ELEVEN还拥有强大的自有品牌和鲜食产品开发能力,可根据消费者的需求开发自有品牌产品,并对消费者需求做出及时反馈。

              目前,7-ELEVEN旗下拥有众多自有品牌,涉及面包、便当、关东煮等优质鲜食,更有日本最大的便利店自主品牌Seven Premium。

              强大的自有品牌和开发能力,?#27807;?-ELEVEN拥有远高于同行的毛利率水平。

              2016财年,7-ELEVEN人均创造利润116万人民币,阿里为117万人民币,而亚马逊、沃尔玛均不到5万人民币。

              四、快速的响应能力

              7-ELEVEN之所以能够笑傲便利店行业,除了卓越的选址、物流、管理、产品能力外,更有基于客户思维的快速响应能力。

              过去十年来,社区便利店在全球各地如雨后?#26680;?#33324;涌现,各大连锁品牌不断将旗下分店拓展至更远的地方。

              7-ELEVEN也开了很多分店,仅在日本,就拥有2万家门店。

              但7-ELEVEN的落子布局却跟其他连锁品牌泾渭分明。他们并没有到处撒胡椒面,而是选择在某个区域密集开店,当一个区域覆盖100家店,再拓展下一个区域。

              这样的布局,让7-ELEVEN相比其他品牌,能够更快、更好地响应顾客的需求。

              而这种顾客至上的初心,也让7-ELEVEN在涉及顾客体验的?#26041;?#19978;显得十分谨慎。

              近年来,随着顾客对外卖需求的激增,许多便利店迅速与外卖平台展开合作。但7-ELEVEN并没有盲目跟风,而是按照自己的节奏稳扎稳打。

              为了给顾客提供更好的用餐体验,7-ELEVEN在接入外卖平台之前,会进行大量的调研,?#37038;?#21697;安全、店铺?#23548;?#25805;作?#28982;方?#19981;断进行优化。

              今年八月,?#26412;?#22320;区的7-ELEVEN开始全面接入美团业务。顾客在通过美团下单时,可对热餐、好炖等产品提出加热要求,冷藏、冷冻食品则会与冰袋一起配送到客人手?#23567;?/p>

              如此贴心的服务,背后凝集着7-ELEVEN大量的前期调研工作。

              尽管7-ELEVEN在顾客体验?#26041;?#24605;?#24039;?#37325;,可一旦发现顾客的新需求或者能够提升顾客响应速度的?#24405;?#26415;,他们?#21482;?#21464;得行动果断、迅速。

              困顿时来一杯热咖啡,是很多人的提神秘诀。但炎炎夏日,人们更渴望冰爽的感觉。

              为此,7-ELEVEN推出一款黑科技咖啡,只要将其上下翻转,将底座拧到嘶嘶响,静止75到90秒,就会收获一罐透心凉的咖?#21462;?/p>


              这种新奇好玩、随时随地都能喝到的冰咖啡,推出后深受顾客推崇。

              而在无人机送货方面,7-ELEVEN更是走在电商巨头亚马逊、零售巨头沃尔玛的前面。

              早在2016年7月,7-ELEVEN便与弗利尔蒂公司合作,派出了美国第一单官方认可的无人机快递,里面装有鸡肉三明治、热咖啡和甜甜圈。

              同年11月,他们又利用无人机向客户送货77次,包括热餐、冷饮以及非处方药等,平均送货时间在10分钟?#38405;凇?/p>

              一家传统的零售企业,在?#24405;?#26415;的运用上走在了互联网巨头的前面,背后的原因不是它对技术有多么尊崇,而是它对顾客的尊重。

              数十年来,7-ELEVEN及其?#35789;?#20154;铃木敏文一直将“客户至上”作为经营理念。

              在铃木敏文看来,消费就是一场心理战,在这场战?#20998;校?#25105;们的敌人不是同行,而是随时变化的顾客需求。”

              正是秉持这样一种理念,?#27807;?-ELEVEN能够抓住零售业的核心,“不?#31995;?#25913;善实体店铺的产品品质和服务价值”。

              也正是这样一种理念,让7-ELEVEN成为全球第四、亚洲最大的零售帝国,其营业额占到日本GDP的1.25%,以致业界流传着一句话:

              “世上只有两家便利店,7-ELEVEN和其他便利店。”

              参考文献:
              《零售心理战?#26041;?#33487;凤凰文艺出版社2015年版,铃木敏文/著

              文章转载自华商韬略(ID:hstl8888),禁?#39038;?#33258;转载,如需转载,请联系华商韬略授权。

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