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              遇到苏明哲这种爱揽活的员工ㄛ我鼓励你尝试﹜但不鼓励你盲目

              老板说ㄛ比起※勤于揽活?#20445;?#25105;更?#19981;間?#21220;于出活§﹝
              世界经理人专栏

              蔡不蔡

              世界经理人媒体原创工作?#39029;?#21592;

              电视剧▲都挺好◎引起了极大的关注ㄛ相比妹妹苏明玉的※拎得清?#20445;?#22823;哥苏明哲常常用力过猛﹜事倍功半﹝性格特征影响个人行为ㄛ苏明哲最大的特点就是※勤于揽活§﹝

              那么ㄛ如果遇到苏明哲这样的下属ㄛ老板应该怎么管理呢ˋ

              如果遇到苏明哲这样的下属ㄛ老板应该怎么管理呢

              1.向制度下手ㄩ鼓励尝试﹜但不鼓励盲目

              管理的问题ㄛ往深里说ㄛ常能在制度和文化中找到根源﹝

              ▲宁向东的清华管理学课?#20998;?#35828;ㄛ简单地把责任抗到自己的肩头ㄛ这是一种悲剧性的※担责观§﹝勤于揽活的员工ㄛ很容易制造这种※悲剧§﹝

              首先ㄛ管理者的※鼓励?#20445;?#26576;种程度上促成?#33487;?#22330;悲剧﹝

              大部分管理者对于勤于揽活的员工持有肯定态度ㄛ好感度更高﹝常常不问三七二十一ㄛ上来就是赞许和鼓励ㄩ

              老板会认为这样的员工集体观念强﹜?#39029;?#24230;更高﹜热爱公司﹜有担当?#24615;?#20219;心﹝与?#36865;?#26102;ㄛ老板可能还会认为这些人有能力﹜所以敢于挑战ㄛ有职业规划﹜所以乐于在工作?#24615;?#21152;阅历﹜体现能力﹝

              殊不知ㄛ这样做给制度建设和企业文化埋下隐患ㄩ

              有人说过ㄛ在中国ㄛ老板文化很大一部分就是企业文化﹝老板鼓励这样勤于揽活的员工ㄛ也就鼓励这种勤于揽活的文化ㄛ但是ㄛ如果这个?#24615;?#20219;心的员工是※大包大揽?#27604;础?#20302;绩低效§的ㄛ这种文化还值得提倡吗ˋ

              所以说ㄛ某种程度上ㄛ※勤于揽活§的悲剧ㄛ常常是上?#24405;?#20043;间一场失败的合谋﹝

              因为员工的※热情?#26412;?#27966;给他完成不了的工作ㄛ不仅暴露了老板的※不察不识?#20445;?#36824;伤害?#33487;?#27491;有能力但行事低调的员工ㄛ助长了※高热情低绩效§的企业文化ㄛ最后还让?#23548;?#26469;背锅﹝

              那么ㄛ在面对这样的员工时ㄛ老板必须要传达一个理念ㄩ我鼓励你尝试﹜但绝不鼓励你盲目﹝

              这里有两个重点ㄩ

              第一个※我鼓励你尝试?#20445;?#36825;是对整个团队的喊话ㄛ意思是说ㄛ

              第一ㄛ对情绪饱满的员工来说ㄛ许多问题只是时间问题﹝

              作为老板ㄛ我非常欣赏那些敢于挑战和敢于尝试的员工ㄛ我欣赏他们的热情ㄛ我欣赏他们对工作抱有的饱满情绪ㄛ情绪是第一生产力ㄛ我相信抱着这样的情绪ㄛ许多问题都只是时间问题﹝

              第二ㄛ试错﹜容错的文化和机制ㄛ是保护※热情§的土壤﹝

              失败常有ㄛ公司文化是鼓励试错的ㄛ在我们可以承受的范围内尽可能地尝试ㄛ这是非常好的ㄛ起码我们知道了一个错误的方向ㄛ?#28304;?#26032;和进步都有意义﹝所以ㄛ我鼓励大?#19968;?#26497;试错ㄛ也希望我们共同建立试错﹜容错的氛围ㄛ保护那些上进﹜热情﹜?#25954;?#20027;动承担责任的同事﹝

              第三ㄛ请不要嘲笑※热情?#20445;?#23545;同事多些宽容﹝

              一些员工很热情ㄛ但可能会出问题ㄛ团队其他成员如果以嘲笑的态度?#28304;?#20182;们ㄛ这样的员工就会越来越少ㄛ希望大家可以用正面的﹜助力的态度?#28304;?#20182;们ㄛ不嘲笑热情﹜不鄙?#37038;?#36133;ㄛ给热情高的同事更加积极的环?#22330;?/p>

              第二个重点※不鼓励你盲目§﹝这是针对个人的对话ㄛ意思是说ㄛ

              第一ㄛ热情不是盲目的挡箭牌﹝

              你或许热情很高ㄛ但没有认清你所处的环?#22330;?#20320;自身的情况就贸然行动ㄛ这是不明智的举动﹝你可能存在一些自我评估的偏差ㄛ也可能是经验不足﹜想问题比较简单ㄛ但热情不是你的挡箭牌ㄛ不能拿热血来自欺欺人﹝

              第二ㄛ※揽活§可取ㄛ但※出活§更可取﹝

              比起许多人的麻木ㄛ作为老板我确实欣赏你积极承担责任的热情ㄛ但是职场路很长ㄛ比起热情ㄛ老板更想看到的是成绩ㄛ就是?#30340;?#24471;出活﹝

              如果常常声势浩大﹜大包大揽ㄛ却没做出什么成绩ㄛ鼓励你相当于对所有人表明了老板的昏庸﹝所以ㄛ热情包裹着冷静和出活ㄛ你会走得更好﹝

              换句话说ㄛ比起※勤于揽活§的苏明哲ㄛ老板们更?#19981;間?#21220;于出活§的苏明玉﹝

              比起※勤于揽活§的苏明哲ㄛ老板们更?#19981;間?#21220;于出活§的苏明玉﹝

              2.识别员工类型ㄛ才能※因材施管§

              在老板布置工作后ㄛ有三种情况ㄛ是会询问下属意愿的ㄛ第一种ㄛ一些工作属于交叉内容ㄛ像是部门之间的灰色地带ㄛ这个工作分给谁看起来?#24049;?#29702;﹜又没那么合理ㄛ这时候ㄛ老板可能会问ㄛ这件事谁来负责﹝

              这种情况的本质是ㄛ团队合作的边角料谁来处理的问题ㄛ推给谁都不好ㄛ那不如看看谁可以主动请缨﹝

              第二种ㄛ新业务需要拓展和探索的部分ㄛ过去没有这个内容ㄛ现在需要做了ㄛ老板不好直接分配给谁ㄛ就先问问谁有相关的经验和?#35797;提?#26377;没有尝试的意愿﹝

              第三种ㄛ属于老板的个人意愿ㄛ老板也有拿不定主意的时候ㄛ问问大家的意思﹝

              我们会看到一些比较积极主动的员工ㄛ要么主动承担※灰色地带?#20445;?#20570;一些辅助和桥梁性质的工作ㄛ要么乐于拓新ㄛ向新领域做尝试ㄛ要么看出了老板的※不确定感?#20445;?#21450;时给予老板一些情感支持﹝

              但是ㄛ职场不是只看态度就能活好的地方ㄛ?#24425;?#35201;结果﹜讲效益才是更负责任的表现ㄛ?#38405;?#20123;积极承担的员工ㄛ老板首先就要有能力识别﹝

              识别什么呢ˋ识别他究竟是不是真的胜任﹝

              一听到工作ㄛ就极力争取的员工ㄛ确实热情更高﹜工作情绪更饱满ㄛ但如果他们只是像苏明哲一样ㄛ急于揽事ㄛ却没有?#23548;式?#20915;问题的能力ㄛ就会给项目进度埋下隐患﹝

              不可否认确实有这样一群人ㄛ热情高过?#23548;?#30340;能力ㄛ对自身评估不客观ㄛ总是热情上头?#24613;?#22823;干一场ㄛ但争取施展才华的机会后ㄛ却对各种?#23548;?#38382;题束手无策ㄛ虎头蛇?#19981;?#19981;知悔改﹝

              更有甚者ㄛ揽活时候特别积极ㄛ完不成就玩消失ㄛ搞得老板和团队要替他们擦屁股ㄛ?#28304;?#36825;样的员工ㄛ不管他们多么积极ㄛ老板都不应该再给第二次机会﹝

              虽然人是会变的ㄛ也可能会变好ㄛ但是从管理成本和运营成本上讲ㄛ吃过一次亏还要吃第二次ㄛ就是管理者的问题ㄛ但这么说并不是说第一次被高热情低能力的员工※坑?#20445;?#32769;板就没?#24615;?#20219;﹝

              吃过一次亏还要吃第二次ㄛ就是管理者的问题

              第一次※吃亏?#20445;?#32769;板同样要承担责任﹝管理是动态的过程ㄛ分配工作后的跟进和反馈ㄛ也需要管理者动态监控ㄛ及时发现员工无法解决的问题ㄛ换人﹜给?#35797;础?#32473;支持等等就是管理工作本身﹝

              揽活又失踪属于比较极端的情况ㄛ在职场可以说是大忌ㄛ极度不负责ㄛ这不仅仅是能力问题ㄛ还存在?#27426;?#31243;度的职业道德问题ㄛ而大部分的情况里ㄛ是那些勤于揽活却结果一般的员工ㄛ在拖进度﹜拖后?#21462;?/strong>

              不至于玩失踪ㄛ但?#35789;?#33021;力一般ㄛ就需要老板花很多时间跟进和支援﹝假如苏明玉和苏明哲都属于※苏式集团§这个大公司ㄛ那团队的?#30475;?#36827;步ㄛ?#36127;?#37117;建立在※苏明哲勤于揽活§和※苏明玉不断善后§的基础上﹝

              但是ㄛ假如你是老板ㄛ你不是苏明玉ㄛ和苏明哲这样的员工?#35753;?#26377;骨肉亲情ㄛ也没有对苏家不得不管的义务ㄛ大概率上ㄛ你是不是像苏明玉一样ㄛ又给钱﹜又找人﹜暗地帮忙还不计回报的﹝

              ?#28304;?#36825;种员工ㄛ要么帮个一两次之后看到他的快速成长ㄛ你收到了新的激励因素才会继续陪他成长˙要么换人ㄛ换来节省的时间和精力做更有意义的事情ㄛ再或者ㄛ不亲自培训ㄛ换一个下属带ㄛ再观察﹝

              但不管哪一种ㄛ此事会增加你内心的※不确定感?#20445;?#20320;会因为他一次的※热情?#20493;?#32473;自己上了一课ㄛ下次面对同一个人的※热情?#20445;?#20320;可能会选择让自己冷静﹜也让他冷静﹝

              哪些人热情太高却毫不实干ㄛ哪些人值得栽培ㄛ都需要老板来识别﹝老板任人识人的水平ㄛ很大程度上决定?#36865;?#38431;的整体战斗力﹝

              不要轻易地为所谓的热情鼓掌ㄛ冷静地辨识和判断﹝

              3.帮助※高热情低能力高潜力§的员工快速进步

              在识别过后ㄛ?#27426;?#26377;一些员工即便暂时能力有限ㄛ但成长潜力巨大ㄛ作为老板ㄛ就需要鼓励并帮助他们进步﹝

              第一ㄛ帮助他们认清现?#30784;?#36716;变观念﹝

              帮助员工认清现?#35789;?#19968;切成长的开始ㄛ老板可?#28304;?#20027;客观角度开?#21916;?#20844;地向员工表明自己的态度ㄛ说明不支持※勤于揽活§的原因ㄛ同时帮他分析他的职业现状ㄛ切记要具体﹝

              在▲卓有成效的管理者?#20998;校?#24503;鲁克提出了每个人都可以追?#39318;?#24049;的三个问题ㄩ
              1ㄘ不做当下这件事ㄛ又会怎样ˋ
              2ㄘ这件事ㄛ别人做ㄛ会不会更好ˋ
              3ㄘ有哪些事情ㄛ就是交给别人做ㄛ也毫无意义ˋ

              当员工想清楚这些问题ㄛ大概也就会明白老板那句话ㄩ比起※勤于揽活§的苏明哲ㄛ我更?#19981;間?#21220;于出活§的苏明玉﹝

              ※揽活§前的三自问

              转变观念则是下一步﹝

              刘瑜在▲观念的水位?#20998;?#25552;到了一个概念〞〞※理性无知?#20445;?#21363;当无知合乎人们理性的时候ㄛ人们可能会努力保持这种无知ㄛ可以逃避可能会干扰这种无知的信息﹝

              这个概念据最早是学者形容美国选民时用的ㄛ因为有调查显?#25304;?#22810;美国选民其实非常无知﹝无知到了什么程度呢ㄛ?#28909;?#19968;项调查显示ㄛ大约50%的美国人不知道每州有两个?#25105;?#21592;ㄛ40%的人不知道本州的?#25105;?#21592;是谁ㄛ而且ㄛ?#28304;?#26377;民调开始ㄛ一些相关的数字一直相对稳定﹝

              为什么会这样呢ㄛ学者认为ㄛ这种无知对于选民来说是理性的ㄛ因为一张选票能?#35851;?#25972;个选举结果的可能性极小ㄛ为?#33487;?#24352;选?#27604;?#33457;时间精力了解政治实在※太不划算§﹝

              所以ㄛ一个人※看到§一个事物并不等于他能※看见§它ㄛ人们往往需要穿过重重固有的意识形态才能看见自己所看到的东西ㄛ换句话说ㄩ※视而不见§其实更合乎许多人认知的惯性﹝

              刘瑜说※刻意的无知可能带来丰厚的利润报酬ㄛ在这里ㄛ无知是一种精明﹝§揽活某种程度上就是一种※不够精明的表现?#20445;?#29702;性无知或许正是一种明智的选择﹝

              第二ㄛ给他们一些行之有效的方法论﹝

              ?#28909;?#27604;揽活更重要的ㄛ是借力﹝懂得借力ㄛ才能不停升级﹝

              热播电视剧▲欢乐颂◎里ㄛ有?#27426;?#37041;莹莹在车站突?#27426;亲?#30171;的戏ㄛ当时她打电话给其他几个姐妹求?#21462;?/p>

              大家接到电话后从四面八方赶来ㄛ别人到了都是四处找﹜使劲喊ㄛ只有曲筱绡第一时间去找巡警ㄛ坐在巡警的室内巡逻车上ㄛ用扩音器找邱莹莹﹝

              人与人之间的智力差别是很微小的ㄛ但是认知差距却很大﹝

              人与人之间的智力差别是很微小的ㄛ但是认知差距却很大﹝曲筱绡尽管不爱学习ㄛ没有安迪那些扎实的专业知识ㄛ但是作为?#27426;?#20195;出生的她ㄛ见识却不少ㄛ这些见识让她更好地识人做事﹝

              在找邱莹莹这件事情上ㄛ她懂得利用外界?#35797;提?#21738;怕这些?#35797;词?#20449;手拈来的ㄛ她绝不是个肯出蛮力的卖力族ㄛ她懂得因地制宜ㄛ这就是邱莹莹﹜关?#38706;?#20204;比不上的通透ㄛ而这份通透里藏着曲筱绡的高级认知﹝
              所以一个人想成功ㄛ光靠学识﹜知识是不行的ㄛ还要不断努力提高自己的认知ㄛ其中包括踏实勤奋的学习﹜知人善任的洞察﹜随机应变的敏锐和借助外力的灵动ㄛ需要在生活和工作里慢慢积累ㄛ善于观察善于思索ㄛ变拙力为巧劲儿ㄛ不断实现认知升级﹝

              老板在这个时候ㄛ就要对员工强调ㄛ上面这些ㄛ是比※勤于揽活§更重要的事情ㄛ是让一个?#33487;?#27491;能※出活§的本事ㄛ而出活ㄛ才是有价值﹜有意义﹜有能力的体现﹝

              最后ㄛ不管是对于老板ㄛ还是对于员工ㄛ※热情§虽好ㄛ可不要贪杯哦ㄐ用热情和?#23548;?#20026;职业道路保驾护航ㄛ才是更好的做法﹝

              本文作者蔡不蔡ㄛ世界经理人原创ㄛ如需转载请联系微信公众号ㄗIDㄩCEC_GLOBALSOURCESㄘ授权ㄛ未经授权ㄛ转载必究﹝本文版权属于世界经理人网站(www.hqwx.tw)所有ㄛ未经授权ㄛ任何企业﹜网站﹜个人不得转载﹜摘编﹜镜像或利用其它方式使用本文﹝经授权使用文章的ㄛ应在授权范围内使用ㄛ并注明※来源ㄩ世界经理人(www.hqwx.tw)§﹜图文作者信息及本文链接http://www.hqwx.tw/leadership/ma/8800099038/01/ㄛ同时不得将授权文章提供给任何第三方ㄛ违者本网将保留依法追究的权利﹝

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