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              华为基本法

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              华为最本质的东西到?#36164;?#20160;么?

              "?#29992;?的企业文化和佛系文化的不同在于,?#29992;?#20043;下的企业文化,就会形成唯?#40092;?#20174;的风气。企业该如何避免?

              无利润区是企业的“黑洞”。

              “基本法”解决的是一个企业最基础、最根本的问题,我们称为企业的“第一问题”。

              本案例分析了华为的全球化战?#38405;?#23481;。研究表明,任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知,使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚;在看似“独立自主”发展模式背后,任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越,让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。

              用二十余年时间,任正非将自己在华为的持股权稀释到只剩下1.42%,成就了一家制造“中产阶层”的伟大商业机构——华为员工通过工会持有公司98.58%的股权。

              企业,当你朝着目标前进的时候,最重要的是毅力,而不是速度。我们看到很多的企业在抢速度,最后的结果都是死掉了。因为缺少基本功,而基本功的建立是需要长期坚持不懈的努力的。

              远观华为 2012年02月16日

              华为的低调和强势、华为的以人为本和军事情结、华为的与?#26412;?#36827;、华为的统一战线无不令人着迷,无不体现着“灰度”的辩证色彩。

              华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’(基层员工)——‘英雄’(骨干员工)——‘班长’(基层管理者)——‘将军’(中高层管理者)”的职业发展路径。根据华为公司人才培养工作的?#23548;?#29305;点,华为管理者的培养过程划分为三个阶段。

              截止2014年底,华为公司掌握的技术专利数量已在行?#30340;?#22788;于领?#20219;?#32622;。这显然是组织学习与创新学习的结果。有人说,正是学习型组织的构建,使华为公司成长为有竞争实力的世界级公?#23613;?/p>

               
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